Deutsche Digitale Beiräte e.V.

KI-Agenten verändern nicht nur Prozesse. Sie verändern Wertschöpfung (Teil 2) Die Diskussion über KI-Agenten im Mittelstand wird häufig als Effizienzthema geführt. Das ist nachvollziehbar, greift aber zu kurz. Wenn KI-Agenten künftig Informationen austauschen, Entscheidungen vorbereiten und Geschäftsprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg koordinieren, verändern sich Rollen, Schnittstellen und Wertschöpfungsanteile. Das betrifft Softwareanbieter ebenso wie Beratungen, Plattformbetreiber, Finanzdienstleister oder Telekommunikationsunternehmen. Gerade für Telekommunikationsanbieter stellt sich eine interessante Frage: Welche Rolle übernehmen sie künftig in einer Welt, in der nicht mehr nur Menschen miteinander kommunizieren, sondern zunehmend auch digitale Agenten, Anwendungen und Systeme miteinander interagieren? Die Antwort darauf ist heute noch offen. Klar ist aber: Mit der Verbreitung von KI-Agenten entstehen neue Anforderungen an Identitäten, Sicherheit, Datenaustausch, Verfügbarkeit und digitale Infrastruktur. Wer diese Grundlagen bereitstellt, verbindet künftig nicht nur Menschen. Er ermöglicht die Zusammenarbeit von Menschen, Daten, Anwendungen und KI-Agenten. Damit kann aus Infrastruktur eine strategische Position in der agentenbasierten Wirtschaft entstehen. Für den Mittelstand ist das relevant, weil KI-Agenten nicht isoliert eingeführt werden. Sie greifen auf Daten zu, arbeiten mit bestehenden Systemen und wirken direkt auf Prozesse, Entscheidungen und Geschäftsmodelle. Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht nur: Welche Aufgaben können KI-Agenten übernehmen? Die wichtigere Frage ist: Welche Rolle will ein Unternehmen in einer zunehmend agentenbasierten Wertschöpfung einnehmen? Diese Diskussion gehört nicht nur in IT-Abteilungen. Sie gehört in Geschäftsführungen, Beiräte und Aufsichtsgremien. Hier geht es zu Teil 1: https://lnkd.in/p/dwmpcCuZ #KIAgenten #DigitaleTransformation #Mittelstand #Wertschöpfung #CorporateGovernance #DDB Autor: Andreas Pleye Bild: Tobias Flaitz

𝗞𝗜-𝗔𝗴𝗲𝗻𝘁𝗲𝗻 𝗶𝗺 𝗠𝗶𝘁𝘁𝗲𝗹𝘀𝘁𝗮𝗻𝗱: 𝗤𝘂𝗼 𝘃𝗮𝗱𝗶𝘀? Zwischen Agenten-Washing, ersten Piloten und wachsendem Automatisierungsdruck suchen viele Unternehmen im Mittelstand aktuell vor allem Orientierung. Mit diesem Thesenpapier zu unserem Jahresthema 2026 „KI-Agenten im Mittelstand“ möchten wir Deutsche Digitale Beiräte e.V. einen Beitrag leisten zur Diskussion über die nächsten Schritte in der unternehmerischen Praxis mit Agentic AI. In acht Thesen verdeutlichen wir, wie KI-Agenten Wertschöpfung, Entscheidungsfähigkeit, Operating Models, Wirtschaftlichkeit, Cyberresilienz und Governance verändern - und welche Fragen Geschäftsführung, Beiräte und Aufsichtsgremien stellen sollten. Ein großer Dank geht an Christiane Brandes-Visbeck und Diana Perez, die gemeinsam mit Rick Centeno unsere acht Thesen zu KI-Agenten im Mittelstand entwickelt und aufgeschrieben haben, sowie an Andreas Pleye für die redaktionelle Begleitung. Unsere Frage in die Runde: Wie sind Ihre und eure Erfahrungen mit dem Einsatz von Agentic AI im Mittelstand? Wir freuen uns über Ihre und eure Kommentare. #KIAgenten #Mittelstand #AgenticAI #CorporateGovernance #DigitaleTransformation #Beirat #Cyberresilienz #DeutscheDigitaleBeiräte

KI-Agenten verändern nicht nur Prozesse. Sie verändern Wertschöpfung (Teil 2) Die Diskussion über KI-Agenten im Mittelstand wird häufig als Effizienzthema geführt. Das ist nachvollziehbar, greift aber zu kurz. Wenn KI-Agenten künftig Informationen austauschen, Entscheidungen vorbereiten und Geschäftsprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg koordinieren, verändern sich Rollen, Schnittstellen und Wertschöpfungsanteile. Das betrifft Softwareanbieter ebenso wie Beratungen, Plattformbetreiber, Finanzdienstleister oder Telekommunikationsunternehmen. Gerade für Telekommunikationsanbieter stellt sich eine interessante Frage: Welche Rolle übernehmen sie künftig in einer Welt, in der nicht mehr nur Menschen miteinander kommunizieren, sondern zunehmend auch digitale Agenten, Anwendungen und Systeme miteinander interagieren? Die Antwort darauf ist heute noch offen. Klar ist aber: Mit der Verbreitung von KI-Agenten entstehen neue Anforderungen an Identitäten, Sicherheit, Datenaustausch, Verfügbarkeit und digitale Infrastruktur. Wer diese Grundlagen bereitstellt, verbindet künftig nicht nur Menschen. Er ermöglicht die Zusammenarbeit von Menschen, Daten, Anwendungen und KI-Agenten. Damit kann aus Infrastruktur eine strategische Position in der agentenbasierten Wirtschaft entstehen. Für den Mittelstand ist das relevant, weil KI-Agenten nicht isoliert eingeführt werden. Sie greifen auf Daten zu, arbeiten mit bestehenden Systemen und wirken direkt auf Prozesse, Entscheidungen und Geschäftsmodelle. Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht nur: Welche Aufgaben können KI-Agenten übernehmen? Die wichtigere Frage ist: Welche Rolle will ein Unternehmen in einer zunehmend agentenbasierten Wertschöpfung einnehmen? Diese Diskussion gehört nicht nur in IT-Abteilungen. Sie gehört in Geschäftsführungen, Beiräte und Aufsichtsgremien. Hier geht es zu Teil 1: https://lnkd.in/p/dwmpcCuZ #KIAgenten #DigitaleTransformation #Mittelstand #Wertschöpfung #CorporateGovernance #DDB Autor: Andreas Pleye Bild: Tobias Flaitz

KI-Agenten sind kein IT-Thema. Sie sind ein Governance-Thema. (Teil 1) Beim Frühjahrstreffen der Deutsche Digitale Beiräte e.V. im Munich Urban Colab stand ein Thema im Mittelpunkt: KI-Agenten im Mittelstand. Die Diskussion hat deutlich gemacht: Es geht dabei nicht nur um Technologie. Es geht um Entscheidungsfähigkeit, Führung und Governance. KI-Agenten sind mehr als Chatbots oder einzelne Automatisierungen. Sie können Informationen interpretieren, Abläufe koordinieren, Entscheidungen vorbereiten und Aufgaben über mehrere Anwendungen hinweg ausführen. Für Beiräte und Aufsichtsgremien stellt sich damit eine zentrale Frage: Wie verändert sich Gremienarbeit, wenn KI-Agenten zum festen Bestandteil der Unternehmenssteuerung werden? Aus meiner Sicht verschiebt sich der Schwerpunkt: Gremien werden weniger Zeit mit Informationsbeschaffung verbringen. Wichtiger wird die Fähigkeit, Risiken einzuordnen, Zielkonflikte sichtbar zu machen und belastbare Entscheidungen vorzubereiten. Dafür braucht es klare Verantwortlichkeiten, verlässliche Datenstrukturen, transparente Entscheidungswege und wirksame Kontrollmechanismen. Ohne diese Grundlagen bleibt KI ein Pilotprojekt. Mit ihnen kann KI zu einem strukturellen Vorteil werden. Deshalb widmet sich der DDB e.V. in seiner aktuellen Jahresmission dem Thema „KI-Agenten im Mittelstand“. Denn die entscheidende Frage lautet nicht mehr, ob KI eingesetzt wird. Die entscheidende Frage lautet, wie Unternehmen ihre Entscheidungen, Prozesse und Governance darauf vorbereiten. Die digitale Zukunft deutscher Unternehmen wird nicht nur in Vorständen entschieden. Sie wird auch in Beiräten und Aufsichtsgremien gestaltet. #DDB #DigitaleTransformation #KIAgenten #KünstlicheIntelligenz #CorporateGovernance #Beirat Autor: Andreas Pleye Foto: Tobias Flaitz

KI verändert Geschäftsmodelle, Entscheidungsprozesse und Wettbewerbsdynamiken. Damit wird KI-Kompetenz zu einer zentralen Governance-Frage. Für Beiräte und Aufsichtsräte reicht es nicht mehr aus, technologische Entwicklungen nur zu beobachten. Sie müssen Chancen, Risiken und strategische Auswirkungen kompetent einordnen können, um Geschäftsleitungen wirksam zu begleiten. Unser Mitglied Robert Fahle bringt dazu seine KI-Praxiserfahrung als Referent und Trainer beim Zertifikatskurs AI-Praxis für Beiräte und Aufsichtsräte unseres Kooperationspartners Board Partners | Board Academy ein.

„𝗙𝗶𝗻𝗮𝗻𝗰𝗲 𝗶𝘀𝘁 𝗻𝗶𝗰𝗵𝘁 𝗱𝗶𝗲 𝗔𝗯𝘁𝗲𝗶𝗹𝘂𝗻𝗴, 𝗱𝗶𝗲 𝗮𝗺 𝗘𝗻𝗱𝗲 𝗱𝗶𝗲 𝗭𝗮𝗵𝗹𝗲𝗻 𝘇𝘂𝘀𝗮𝗺𝗺𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮̈𝗴𝘁.“ Mit diesem Satz bringt unser Mitglied Dr. Veronika von Heise-Rotenburg den Wandel der Finanzfunktion auf den Punkt. Als CFO, Geschäftsführerin, Aufsichtsrätin und Beirätin verbindet sie Finance, Digitalisierung, KI und Governance zu einer integrierten Führungsaufgabe. Diese Perspektive prägt auch das von ihr herausgegebene Fachbuch „Finanzmanagement in Start-ups und Scale-ups“. Unsere Zweite Vorsitzende Marianne Bullwinkel hat einen Beitrag zur Überleitung von Tech zum Menschen zugeliefert. In „Change Management bei technologischen Neuerungen“ zeigt sie, warum neue Technologien allein noch keine Veränderung schaffen: Unternehmen müssen zugleich Führung, Prozesse, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit neu ausrichten. Warum ist ein Fachbuch über Finanzmanagement für Start- und Scale-Ups auch für Beiräte und ihre Mandate relevant? ▪️ Wachstum ohne Governance erhöht das Risiko. Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und Risikomanagement müssen mit dem Unternehmen skalieren. ▪️ Finance wird zur Steuerungszentrale. Hier laufen Daten, Technologie, Risiken, Kapital und strategische Entscheidungen zusammen. ▪️ Technologie braucht organisationale Anschlussfähigkeit. Investitionen entfalten erst Wirkung, wenn Menschen, Prozesse und Strukturen die Veränderung tragen. ▪️ Beiräte brauchen den Blick aufs Gesamtsystem. Das Buch liefert konkrete Impulse, um Wachstum fundierter zu begleiten, Risiken früher zu erkennen und bessere Fragen zu stellen. Genau hier setzen die Deutsche Digitale Beiräte e.V. an. Unsere Mitglieder verbinden digitale Kompetenz mit unternehmerischer Erfahrung und wirksamer Governance - in Start-ups, Scale-ups und im Mittelstand. Wir gratulieren Veronika, Marianne und allen Mitwirkenden zu einem Fachbuch, das Finance dort verortet, wo es heute hingehört: ins Zentrum unternehmerischer Transformation. #DeutscheDigitaleBeiräte #Finanzmanagement #Governance #Transformation #Digitalisierung #KI #ChangeManagement #Startup #ScaleUp

Warum tun sich viele Familienunternehmen mit Transformation so schwer? Ein aktuelles Handelsblatt-Interview mit unserem Mitglied Constanze Buchheim von i-potentials GmbH liefert dazu eine sehr treffende Perspektive. Besonders relevant ist der Blick auf die Dynamiken unterhalb der sichtbaren Oberfläche: gewachsene Loyalitäten, familiäre Bindungen, langjährige Rollenbilder und informelle Entscheidungswege. Transformation in Familienunternehmen ist daher immer auch Kultur- und Governance-Arbeit. Sie braucht einen ehrlichen Blick auf die bestehende Organisation, ein gemeinsames Zielbild und Strukturen, die Verantwortung in die Umsetzung bringen. Der Beitrag ist eine lesenswerte Einordnung für alle, die Familienunternehmen begleiten oder in ihnen Verantwortung tragen: https://lnkd.in/eAtWJpFQ

𝗪𝗲𝗿 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗮𝗹𝘁𝗲𝘁 𝗱𝗶𝗲 𝗦𝗽𝗶𝗲𝗹𝗿𝗲𝗴𝗲𝗹𝗻 𝗳𝘂̈𝗿 𝗪𝗲𝘁𝘁𝗯𝗲𝘄𝗲𝗿𝗯 𝗶𝗺 𝗭𝗲𝗶𝘁𝗮𝗹𝘁𝗲𝗿 𝘃𝗼𝗻 𝗞𝗜? Die Monopolkommission hat ihr 26. Hauptgutachten „Wettbewerb 2026“ vorgelegt. Der Befund: Die KI-Transformation der deutschen Industrie kommt nicht in der notwendigen Breite und Geschwindigkeit voran. Drei Faktoren bremsen besonders: ▪️ unternehmerische und rechtliche Unsicherheit ▪️ Risikoaversion bei langfristigen Investitionen ▪️ träge organisatorische Entscheidungsprozesse. Bleiben diese Hemmnisse bestehen, droht Deutschland bei Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Wertschöpfung weiter zurückzufallen. Zugleich kontrollieren wenige außereuropäische Anbieter zentrale Ebenen des KI-Stacks – von Chips und Cloud bis zu Basismodellen. Das schafft Abhängigkeiten. Die Stärke der deutschen Industrie liegt deshalb vor allem in der Anwendung: in spezialisiertem Wissen, industriellen Prozessen und eigenen Daten. 𝗗𝗶𝗲 𝗠𝗼𝗻𝗼𝗽𝗼𝗹𝗸𝗼𝗺𝗺𝗶𝘀𝘀𝗶𝗼𝗻 𝗲𝗺𝗽𝗳𝗶𝗲𝗵𝗹𝘁 𝗱𝗿𝗲𝗶 𝗦𝗮̈𝘂𝗹𝗲𝗻 📌 Wettbewerbspolitik: neue Machtpositionen entlang des KI-Stacks erfassen und offene Märkte schützen. 📌 Regulierung: den EU AI Act so umsetzen, dass vor allem kleine und mittlere Unternehmen nicht durch überproportionale Compliance-Lasten, Doppelregulierung und unklare Risikoeinstufungen ausgebremst werden. 📌 Industriepolitik: nicht einzelne Champions fördern, sondern die breite KI-Anwendung durch staatliche Nachfrage, Wissenstransfer und Qualifizierung. 𝗚𝗹𝘂̈𝗰𝗸𝘄𝘂𝗻𝘀𝗰𝗵, 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘁𝗮𝗻𝘇𝗲 𝗕𝘂𝗰𝗵𝗵𝗲𝗶𝗺 Der gesetzliche Auftrag der Kommission: Machtkonzentrationen beobachten, Fehlentwicklungen sichtbar machen und Empfehlungen für offene und funktionsfähige Märkte formulieren. Ihre fünf ehrenamtlichen Mitglieder kommen aus Wissenschaft und Praxis - finanziert wird ihre Arbeit aus dem Bundeshaushalt. Wir freuen uns riesig, dass unser DDB-Mitglied Constanze Buchheim für eine zweite Amtszeit bis 2030 wiederberufen wurde. Als Unternehmerin, Investorin und Aufsichtsrätin verbindet sie wirtschaftspolitische Kompetenz mit praktischer Gremienerfahrung und bringt diese in die unabhängige Beratung der Bundesregierung ein. 𝗪𝗮𝘀 𝗯𝗲𝗱𝗲𝘂𝘁𝗲𝘁 𝗱𝗮𝘀 𝗳𝘂̈𝗿 𝗕𝗲𝗶𝗿𝗮̈𝘁𝗲 𝘂𝗻𝗱 𝗔𝘂𝗳𝘀𝗶𝗰𝗵𝘁𝘀𝗿𝗮̈𝘁𝗲? Der Bericht zeigt, wie eng Wettbewerbsfähigkeit, KI-Transformation und wirksame Gremienarbeit miteinander verbunden sind. Die deutsche KI-Lücke ist nicht nur eine Technologie- oder Regulierungsfrage. Es geht auch um Entscheidungsfähigkeit. Digital kompetente Beiräte und Aufsichtsräte können beurteilen, welche KI-Fähigkeiten das Geschäftsmodell braucht, welche Daten strategisch relevant sind, welche Abhängigkeiten entstehen und wie Unternehmen handlungsfähig bleiben. Als Deutsche Digitale Beiräte e.V. bringen wir unsere Erfahrungen aus Mittelstand, Familienunternehmen und Aufsichtsgremien in öffentliche Debatten ein - und stehen Kommissionen und Initiativen als Impulsgebende für Digitalkompetenz in Gremien zur Verfügung.

𝗖𝘆𝗯𝗲𝗿𝘀𝗲𝗰𝘂𝗿𝗶𝘁𝘆 𝗶𝘀𝘁 𝗲𝗻𝗱𝗴𝘂̈𝗹𝘁𝗶𝗴 𝗶𝗺 𝗔𝘂𝗳𝘀𝗶𝗰𝗵𝘁𝘀𝗿𝗮𝘂𝗺 𝗮𝗻𝗴𝗲𝗸𝗼𝗺𝗺𝗲𝗻. Der Beitrag unserer DDB-Kollegin und mehrfach ausgezeichneten CIO des Jahres Brigitte Falk greift ein Thema auf, das aktuell viele Unternehmen beschäftigt - und dessen Relevanz weit über die IT hinausgeht. 𝗠𝗶𝘁 𝗱𝗲𝗿 𝗨𝗺𝘀𝗲𝘁𝘇𝘂𝗻𝗴 𝗱𝗲𝗿 𝗡𝗜𝗦𝟮-𝗥𝗶𝗰𝗵𝘁𝗹𝗶𝗻𝗶𝗲 𝗘𝗻𝗱𝗲 𝟮𝟬𝟮𝟱 𝗳𝗮𝗹𝗹𝗲𝗻 𝗶𝗻𝘇𝘄𝗶𝘀𝗰𝗵𝗲𝗻 𝗿𝘂𝗻𝗱 𝟮𝟵.𝟬𝟬𝟬 𝗨𝗻𝘁𝗲𝗿𝗻𝗲𝗵𝗺𝗲𝗻 𝗶𝗻 𝗗𝗲𝘂𝘁𝘀𝗰𝗵𝗹𝗮𝗻𝗱 𝘂𝗻𝘁𝗲𝗿 𝗱𝗶𝗲 𝗻𝗲𝘂𝗲𝗻 𝗔𝗻𝗳𝗼𝗿𝗱𝗲𝗿𝘂𝗻𝗴𝗲𝗻 𝘇𝘂 𝗖𝘆𝗯𝗲𝗿𝘀𝗲𝗰𝘂𝗿𝗶𝘁𝘆 𝘂𝗻𝗱 𝗜𝗧-𝗦𝗶𝗰𝗵𝗲𝗿𝗵𝗲𝗶𝘁 Betroffen sind neben KRITIS-Unternehmen erstmals auch viele größere mittelständische Unternehmen – unter anderem aus Industrie, Maschinenbau, Logistik, Gesundheitswesen, Lebensmittelproduktion, Chemie, Energie, der Digitalwirtschaft und IT-Dienstleistungen. Die gesetzliche Registrierungsfrist beim BSI endete am 6. März 2026. 𝗗𝗮𝘀 𝗕𝗦𝗜 𝗴𝗲𝘄𝗮̈𝗵𝗿𝘁 𝗻𝗼𝗰𝗵 𝗯𝗶𝘀 𝟯𝟭. 𝗝𝘂𝗹𝗶 𝟮𝟬𝟮𝟲 𝗲𝗶𝗻𝗲 𝗯𝗲𝗵𝗼̈𝗿𝗱𝗹𝗶𝗰𝗵𝗲 𝗡𝗮𝗰𝗵𝗳𝗿𝗶𝘀𝘁 𝗳𝘂̈𝗿 𝗱𝗶𝗲 𝗥𝗲𝗴𝗶𝘀𝘁𝗿𝗶𝗲𝗿𝘂𝗻𝗴 𝗯𝗲𝘁𝗿𝗼𝗳𝗳𝗲𝗻𝗲𝗿 𝗨𝗻𝘁𝗲𝗿𝗻𝗲𝗵𝗺𝗲𝗻. Ebenso wichtig ist der Governance-Aspekt: Nach § 38 BSIG kann die Geschäftsleitung operative Aufgaben an CIO oder CISO übertragen, nicht jedoch ihre Organisations-, Überwachungs- und Verantwortlichkeitspflichten. Damit reiht sich Cybersecurity in die Verantwortung der Unternehmensleitung ein - vergleichbar mit Datenschutz, Compliance oder Finanzberichterstattung. Hinzu kommt eine weitere Entwicklung: Immer mehr Unternehmen integrieren KI und AI-Agenten in ihre Geschäftsprozesse. NIS2 regelt diese Technologien zwar nicht unmittelbar. Sie erhöhen jedoch die Anforderungen an Governance, Transparenz, Risikomanagement und wirksame Kontrollmechanismen erheblich. Die strategische Begleitung durch Geschäftsführung, Aufsichtsrat und Beirat wird weiterhin an Bedeutung gewinnen. Ein lesenswerter Impuls für alle, die Unternehmensführung, Cyber-Resilienz und digitale Governance gemeinsam denken. #NIS2 #Cybersecurity #Governance #BusinessResilience #AIGovernance #DeutscheDigitaleBeiräte

Die größte Herausforderung der digitalen Transformation ist heute nicht die Technologie. Sondern Führung und Verantwortung. Technologische Entwicklungen entfalten ihre Wirkung selten durch die Technologie selbst. Entscheidend ist, wie Organisationen damit umgehen, welche Strukturen sie schaffen und wie Verantwortung in Entscheidungssituationen wahrgenommen wird.   In der Beiratsarbeit zeigt sich immer wieder: Nachhaltiger Erfolg entsteht dort, wo Innovation nicht isoliert betrachtet wird, sondern im Zusammenspiel mit Strategie, Führung, Unternehmenskultur und klaren Verantwortlichkeiten.   Gerade in Zeiten hoher Veränderungsgeschwindigkeit wird die Fähigkeit, Entwicklungen kritisch einzuordnen, unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen und Orientierung zu geben, zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.   Darüber sollten Geschäftsführungen, Vorstände und Beiräte heute intensiver diskutieren als über einzelne Technologien oder Anbieter. Denn die eigentliche Zukunftsfrage lautet nicht, was technisch möglich ist, sondern wie wir Organisationen befähigen, damit verantwortungsvoll umzugehen. #DeutscheDigitaleBeiräte #DigitaleBeiraete #Beirat #DDB Autor: Andreas Pleye